Arriba y sin retrocesos: Gespro relevante en el Fórum a nivel provincial.

Nuestro colectivo se llena de alegrías y regocijo porque estamos avanzando cada día, mejores y con pasos firmes. El trabajo titulado: Paquete de Servicios para la Dirección Integrada de Proyectos, Suite GESPRO 13.05 del colectivo de autores: 

Pedro Y. Piñero Pérez, Marielis Izquierdo Matias, Surayne Torres López, José Alejandro Lugo García, Javier Menéndez Rizo, Félix Noel Abelardo Santana, Alena María Santiesteban, Isuel Méndez Roldán, Iliana Pérez Pupo, Michaell González Jorrín, Roberto Delgado Victore, Anisleybis Fernández Hernández, Magdalena Tase Hernández, Oniel Gonzáles Jardines, Karina Mileisis Torres Quiñonez, Corali Triana, Dianela Borrego León, Miroslaba Lazara Aldana Cuza, Rodrigo Alberto Capdevila Camacho, Rosel Sosa González, Reinaldo Machado Pedraza, Indira Rodriguez Llanez, Yunior M. Almaguer Bajuelos, obtuvo el premio de relevante en el Fórum a nivel Provincial. 

Dejamos el resumen para que conozcan la calidad del trabajo presentado. y nos envíen sus comentarios al respecto.

Resumen:

El objetivo del presente trabajo es presentar un paquete para la dirección integrada de proyectos. Este paquete está formado por dos bloques principales: un Sistema para la Gestión de Proyectos y el control de la producción GESPRO 13.05  y por un Programa para la formación en Gestión de Proyectos que incluye 20 cursos de postgrado hasta culminar en un programa de maestría en Gestión de Proyectos Informáticos. El sistema GESPRO 13.05 se forma a partir de la integración de más de 18 herramientas libres basadas en software libre y se comercializa bajo licencia GPL. Esta paquete incluye funcionalidades y formación en: la gestión de portafolios de proyectos, la gestión de alcance de productos, la gestión de tiempo, riesgos, comunicaciones, calidad, recursos humanos, monitoreo y control de la plataforma, el control de versiones y la gestión documental. El sistema GESPRO es además una plataforma extensible que incluye actualmente más de 60 reportes como apoyo al proceso de toma de decisiones en la gestión de proyectos y permite además la generación dinámica de nuevos reportes. El paquete en su conjunto se ha aplicado con buenos resultados en la red de centros de la Universidad de las Ciencias Informáticas. Se está introduciendo además en la empresa DESOFT y en otras redes de centros de producción de software del país. Es un paquete basado en tecnologías web que incorpora en su arquitectura elementos de integración de aplicaciones a nivel de servicios. Actualmente es utilizado por más de 6000 usuarios que gestionan actividades de más de 150 proyectos entre los que se encuentran proyectos para la informatización nacional y para la exportación. Se presenta además en el trabajo detalles de las herramientas que componen la plataforma y su integración y las tendencias en su desarrollo futuro.

 

Como hacer un cronograma práctico y útil.

Durante los inicios de la profesión, se ha identificado la gestión de proyectos con el cronograma. Esta herramienta ha sido, y quizás aún sea, un icono de la gestión de proyectos.

A pesar de esto, no es frecuente utilizar una metodología para generarlo, y “el crono” termina siendo a veces una obra de arte celosamente defendida por su creador pero de dudoso uso práctico.

Bien, pero... ¿para que hacemos un cronograma?. Puede que lo hagamos para comunicar aspectos relacionados con los tiempos y plazos, o para planificar recursos, o puede que se vaya a utilizar como herramienta de seguimiento, o para que nos de soporte para calcular el flujo financiero del proyecto. Dependiendo del uso que le daremos, tendremos que decidir sobre como lo elaboraremos, pero de todos modos el cronograma base probablemente sea siempre el que usemos para gestionar los tiempos.

Los pasos básicos para crear un cronograma útil, validado por el team, y factible de re-uso son:

Determinar los principales entregables del proyecto (lo que generará el proyecto) y organizarlos jerárquicamente, en otras palabras hacer una WBS. Para no olvidar nada es necesario consultar al equipo de proyecto y mirar con lupa la declaración de alcance. En este punto se debe tener un sano equilibrio entre no olvidar nada importante y tener un detalle abrumador que dificulte el uso de la información. Este equilibrio lo da la experiencia.

A partir de estos entregables determinar las actividades necesarias para realizarlos. Esto puede hacerse a alto nivel y luego ser perfeccionado. El listado puede hacerse directamente sobre la herramienta, la cual no necesita ser específica de proyecto, por ejemplo podemos usar Excel para hacer un diagrama de barras. Luego agregar las tareas subsidiarias a las principales y marcar los hitos. La cantidad de actividades deberá tener relación con el nivel de control que necesitemos ejercer luego.

Establecer la secuencia de las actividades sin olvidar cuales son obligatorias y cuales son optativas, ya que al momento de tener que reducir plazos esta información será vital. Nuevamente aquí necesitaremos la ayuda de los expertos. Las restricciones de recursos no aparecen aún en esta etapa.

Estimar el esfuerzo de cada actividad (horas-hombre), definir los recursos a disponer para cada actividad, y con esto calcular la duración de las tareas. Notar que en general un aumento o disminución en la cantidad de los recursos no implica un cambio lineal en el tiempo de ejecución, 20 pintores no terminan un cuarto 10 veces más rápido que 2, pero 2 probablemente terminarán en menos de la mitad de tiempo que uno solo. No olvidar que quien mejor puede estimar el esfuerzo de una tarea es quien la hará, o al menos quien antes la ha hecho. El tiempo estimado deberá ser aquel que nos brinde una razonables probabilidades de terminar el proyecto a tiempo. ¿Y cuanto es razonable?, bien para algunos será el 80% de probabilidades, para otros el 95% y habrá quienes se conformen con el 75%, depende del proyecto y su entorno. Para que el crono sea consistente, si varias personas intervienen en la estimación de los plazos, será necesario asegurarnos que todos están tomando el mismo margen de seguridad y que este es conocido, es decir descubrir y homologar los “colchones”.

Finalmente hay que rever el cronograma a fin de: bajarlo a un calendario (teniendo en cuenta feriados, vacaciones, factores climáticos, etcétera.); nivelar recursos, es decir modificar las duraciones y comienzos de las tareas para que puedan ser ejecutadas por el team designado; optimizar el camino crítico, en otras palabras reducir el cronograma poniendo atención a las tareas que determinan la duración del proyecto; y por último mitigar el riesgo en las actividades con probabilidad de atrasarse. El equipo de proyecto vuelve a ser protagonista en esta actividad.

Con el crono listo ya podemos comunicar cuándo terminaremos el proyecto, pero atención, es sano comunicar un rango de fechas mas que un punto en el tiempo (si se puede claro está).

Luego de cerrado el proyecto es valioso guardar el cronograma real y documentar las lecciones aprendidas en el proceso de gestión de tiempos.

 Tomado de: http://www.degerencia.com/articulo/como_hacer_un_cronograma_practico_y_util

Lo que todo gerente de proyecto debe saber...

El recurrente “Reunismo” empedernido
Generalmente cuando se nos invita a una reunión pensamos o escuchamos expresiones tales como: “De nuevo a perder el tiempo”, “tengo mucho trabajo y no puedo asistir por que nunca se termina a tiempo”, “reunión y más reuniones, ¿por qué nunca se llega a algo concreto?”, “me la paso de reunión en reunión, ¿cuándo comenzaré a trabajar?”, “increíble, creen que tengo tiempo para perder”, entre otras más.

Indiscutiblemente toda reunión debe necesariamente ser planificada, no solo el día y la hora, es fundamental analizar y planificar bien la agenda (los puntos a tratar), todo punto a tratar debe necesariamente estar acompañado de tiempo de duración, responsable de cada punto y estimar las posibles intervenciones.

Las reuniones deben estar contempladas en el cronograma del proyecto y toda reunión imprevista, no contemplada en él, necesariamente no puede exceder más de dos horas y debe ser a primera hora de la mañana o dos horas antes de la culminación de la jornada laboral y por favor, no se adueñe del tiempo de otros.

Toda actividad viene acompañada de:

A la hora de sentarnos a definir actividad por actividad, debemos tomar en cuenta que dicha información va dirigida a cuatro áreas distintas del saber:

1. Planificación
2. Seguimiento y control
3. Proyecto

3.1. Área de presupuesto
3.2. Área técnica

El definir una actividad, no solo comprende el darle un nombre y una descripción, esto es tan solo la introducción del trabajo a realizar para darle forma, color y textura a dicha definición.

Para la construcción de la definición de toda actividad se debe contemplar como mínimo:

1. Nombre
2. Descripción
3. Alcance
4. Fechas

a. Inicio más cercano (IC)
b. Terminación más cercana (TC)
c. Inicio más lejano (IL)
d. Terminación más lejana (TL)

5. Duración
6. Personal involucrado en la ejecución (área del proyecto, nombre, apellido, teléfono, correo electrónico de la o las personas)
7. Responsable de la actividad (área del proyecto, nombre, apellido, teléfono, correo electrónico de la persona)
8. Evidencia que soporta y avala la ejecución
9. Nombre de la actividad Predecesora
10. Nombre de la actividad Sucesora
11. Costo asociado (compra de equipo, viáticos, material de oficina)
12. Peso (%) de la actividad con respecto a la actividad macro a la que está adscrita, si dicha actividad es una actividad macro, el peso será con respecto al proyecto. El valor numérico de dicho peso se definirá con respecto a la importancia, complejidad y duración de dicha actividad.

La construcción de la definición de todas y cada una de las actividades es un proceso multidisciplinario; usted (Gerente de Proyecto) debe sentarse, como mínimo, con cada responsable de actividad, con el responsable de la planificación, con el responsable del presupuesto, con el responsable del seguimiento y control del proyecto y en conjunto, construir dicha definición.
 
Tomado de: http://www.degerencia.com/articulo/lo-que-todo-gerente-de-proyecto-debe-saber-parte-iv

Barbee Davis (2009). 97 Things Every Project Manager Should Know, Collective Wisdom from the Experts. O’Reilly Media, Inc.

Esta sesión continuará...